Mitarbeiterführung und Spannungsfelder in Organisationen

Wenn sie überleben wollen, müssen Menschen und Organisationen immer wieder Bewährtes, Vertrautes loslassen. Die Erfolgsrezepte einer bestimmten Entwicklungsphase werden irgendwann unweigerlich zum Hindernis für den nächsten Entwicklungsschritt. Dies gilt insbesondere auch in der Mitarbeiterführung.

Immer wieder müssen wir uns – als Einzelne und gemeinsam – neue Fähigkeiten und Herangehensweisen erarbeiten, uns auf noch Unbekanntes einlassen. Auch wenn dieser Prozess durchaus lustvolle, spannende Seiten haben kann, bringt er in aller Regel auch Schmerzhaftes und Anstrengendes auch in der Mitarbeiterführung mit sich. Keine Weiterentwicklung ohne Krise, die uns deutlich macht: So geht es nicht weiter. Es ist Zeit für etwas Neues.

Die Energie für Veränderung entsteht nach unserem Verständnis dadurch, dass wir Spannungsfelder erleben – in uns selbst und in unserem Umfeld (Glasl und Lievegoed, 2011).

Wie wir mit diesen Spannungsfeldern umgehen, entscheidet in einer Krise alles: Durchbruch oder Zusammenbruch sind oft nur einen Schritt breit voneinander entfernt. Eine Krise beinhaltet beides gleichermaßen – Chance und Gefahr.

Spannungsfelder auf mehreren Ebenen

Wesentlich in der Begleitung von Entwicklungsprozessen ist für uns dabei, dass Spannungen auf mehreren Ebenen erfolgreich bewältigt werden müssen: Krisen auf der individuellen Ebene, im Zwischenmenschlichen und auf Organisationsebene entsprechen (Mitarbeiterführung) und beeinflussen sich in aller Regel wechselseitig.

Um das am Beispiel vieler Gründergeschäftsführer/-innen zu illustrieren: Über Jahre haben sie ihr Unternehmen aufgebaut, Lebenszeit, Geld und Energie gerade auch in Mitarbeiterführung investiert, die Firma war ihr Baby. Mit Herzblut, Spontaneität, viel Improvisation, direkter Kommunikation, Gespür für Markt und Kundinnen und Kunden waren sie der wesentliche Motor für die erfolgreiche Entwicklung der Organisation.

Am Ende der Pionierphase führen genau diese Erfolgsrezepte zunehmend zu übergroßer Abhängigkeit von der Pionierpersönlichkeit, zu unklaren Prozessen und Zuständigkeiten auch in der Mitarbeiterführung, Chaos und Frustration.

Diese Krise kann genutzt werden, um in den entstehenden Spannungsfeldern neue Antworten und Lösungen zu finden. Polaritäten, wie Was ist gerade auch in der Mitarbeiterführung zu bewahren – was ist zu verändern? oder Was ist erwünscht – was ist eigentlich machbar? treten nun in den Vordergrund.

Wenn das gelingt, ist der Weg frei für eine grundlegend neue Entwicklungsphase, die Differenzierungsphase. In dieser steht die Entwicklung von Strukturen, Standards, klaren Regeln, Prozessen  und Zuständigkeiten gerade auch in der Mitarbeiterführung im Vordergrund. Das Unternehmen wird dadurch auch unabhängiger von Einzelpersonen. Dieser Entwicklungsschritt in die Differenzierungsphase bringt enorme neue Möglichkeiten, z.B. in der Mitarbeiterführung für das Wachstum der Organisation und für die Bewältigung komplexer Aufgaben, die davor undenkbar gewesen wären. Der Schritt bedeutet aber auch eine enorme Herausforderung für die Organisation als Ganzes – und ebenso für die einzelnen Menschen in ihr, allen voran für die Gründerfigur.

Entnommen aus den Trigon Themen „Spannungsfelder“